Paste your Google Webmaster Tools verification code here

Luisteren met je oren EN je ogen! Wat kenmerkt een goede Interim Manager?

 

“Interim-management is echt een vak apart” hoor ik mezelf vaak zeggen als ik in gesprek ben met iemand die zich als interim-manager op de zorgmarkt wil gaan begeven. Het is hartstikke waar wat ik zeg, maar wat maakt een manager een goede interim-manager? Na 25 jaar ervaring als interim-manager zelf en het begeleiden van collega interim-managers weet ik dat verschil. Het onderscheid tussen gewoon en goed zit hem in het geïntegreerd gebruiken van alle zintuigen. Ik noem het de “klinische managementblik”.

Begin jaren 2000 verscheen het door Jacques Reijniers geschreven boek “interim-management, het vak”. Dit was voor mij persoonlijk het eerste boek waarin ik mijn eigen ervaringen als interim-manager herkende. Op dat moment werkte ik inmiddels zo’n 10 jaar als interim-manager. Jacques Reijniers kwam tot de conclusie dat de ‘échte’ interim managers over drie basisvaardigheden moeten beschikken.

Volgens Reijniers moet een interim manager beschikken over de talenten van een manager voor het leidinggeven, de talenten van een organisatieadviseur voor het analyseren van de situatie in een organisatie en de talenten van een projectmanager om een verandering te bewerkstelligen. “Een succesvolle manager is dus niet per definitie een goede interim manager. Een belangrijke component van het werk van een interim manager is namelijk dat hij een verandering moet bewerkstelligen: ‘managing change’.

venn-diagram

Inmiddels is het 2015 en zit ik meer dan 25 jaar in het ‘vak’. De door Reijniers aangegeven vaardigheden zijn wat mij betreft ook nu nog actueel. Wel is de context waarin interim-managers werken sterk veranderd. Vroeger bracht een interim-manager vaak specifieke kennis in. Veel van onze huidige opdrachtgevers zijn tegenwoordig hoog opgeleid zijn en hebben menigmaal een recentere theoretische onderbouwing hebben als ik zelf.

lopende-hazenIk heb daarentegen een enorm voordeel opgebouwd. En dat voordeel is het beste te omschrijven als “ik weet hoe de hazen lopen” en ik weet “hoe ik de hazen kan laten lopen”. Had ik vroeger in mijn eerste carrière als intensive care verpleegkundige bij aanvang van mijn dienst onmiddellijk een gevoel bij bepaalde patiënten (de beroemde klinische blik), tegenwoordig hoef ik maar een paar weken rond te lopen in een organisatie en ik weet wat risico factoren en aandachtspunten zijn. Ik ken “de gebruiksaanwijzing” zoals ik dat wel eens zeg.

De competentie ‘klinische managementblik” is natuurlijk een heel lastig te beoordelen competentie voor mogelijke opdrachtgevers. Deze competentie maakt volgens mij wel precies het verschil in de succeskans om op de door Jacques Reijniers genoemde drie basisvaardigheden.

Naast het zelf uitvoeren van interim-management werk zoek ik soms ook een geschikte interim-manager voor opdrachtgevers. Bij de selectie kijken we natuurlijk naar de ervaringen op de drie bekende basisvaardigheden. Deze zijn misschien wel het meest eenvoudig in te schatten. Lastiger is het al om in te kunnen schatten of de potententiele interim-manager (of projectleider) op persoonlijk niveau aan zal sluiten bij de opdrachtgever en de organisatie. Het inschatten van zijn of haar klinische managementblik is echter het meest moeilijk. Althans het concretiseren daarvan, want persoonlijk herken heel snel of iemand over deze competentie beschikt, vervolgens probeer ik in het gesprek te verifiëren of mijn indruk de juiste was. De eerlijkheid gebied mij te melden dat dit meestal ook later in de opdracht bevestigd wordt, maar helaas ben ik ook wel eens teleurgesteld. Ik troost me dan met de gedachte dat het geen wetenschap is.

De klinische managementblik blijkt wat mij betreft uit het geïntegreerd gebruik van alle zintuigen. Alle zintuigen zijn belangrijk maar met oren en ogen “luisteren” is volgens mij de allerbelangrijkste. Het is mijn overtuiging dat medewerkers in organisaties meestal heel goed weten waar de problemen zitten, waardoor ze veroorzaakt worden en vaak ook de oplossing kennen. Een goede luisteraar is in staat deze te horen en op inhoud en waarde te schatten. Of de interim-manager er vervolgens wel of niet iets mee doet hangt natuurlijk weer af van een aantal andere competenties (zie Reijniers). Echt luisteren doe je niet alleen met je oren maar zeker ook met je ogen: “wat zijn de dingen die niet gezegd worden”.

In deze blog heb ik geprobeerd om te beschrijven waar ik naar kijk als ik een interim-manager voor een opdracht selecteer. Ik ben benieuwd naar uw ervaringen.

pa_rondRob Uijterwaal

Directeur

Telefoon: 06-22801879

E-mail: r.uijterwaal@puls.nl

DelenTweet about this on TwitterShare on Facebook0Share on LinkedIn2Email this to someone
Dit bericht is geplaatst in Blog . Bookmark de link .

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *