Paste your Google Webmaster Tools verification code here

U bent de belemmerende factor!

download

Zo tussen twee opdrachten in vind ik het heerlijk om met mijn zakelijke relaties bij te praten over wat hen momenteel bezig houdt. Ik heb de afgelopen periode weer met veel bestuurders, directeuren, en managers mogen spreken (en soms eten). Ik houd van het goede gesprek en kom daarin, met dank aan mijn gesprekspartners, goed aan mijn trekken.

Naast de transitie (een begrip waarbij iedereen onmiddellijk een beeld heeft), gaat het in veel gevallen over zelfsturende teams. Zelfsturing, zelforganisatie, zelfregie, zelforganiserend vermogen zijn allemaal min of meer dezelfde begrippen die slaan op de organisatiebeweging om taken en verantwoordelijkheden bij de teams neer te leggen. Eigen verantwoordelijkheid en teamverantwoordelijkheid zijn woorden die er bij horen. Vaak leggen we in die gesprekken de verbinding met het Rijnlandse denken. Een ontwikkeling die mij als ‘kind’ van de jaren 60- 70 natuurlijk erg aanspreekt.

Sociotechniek

Mensen die mij al wat langer kennen weten dat ik een tijdje bij een groot adviesbureau heb gewerkt waarin de sociotechniek de verbindende factor was bij al het advieswerk dat er gedaan werd. Een van de belangrijkste uitgangspunten hierbij waren autonome taakgroepen. In verzekeringsmaatschappijen en grote fabrieken werd het gedachtegoed van de sociotechniek geïmplementeerd. De resultaten waren veelal geweldig. Bij verzekeringsmaatschappijen bleken de klanten een veel betere servicegerichtheid te ervaren en bovendien (en niet onbelangrijk) werd de winstgevendheid sterk verbeterd. En toch, … veel van de toenmalige klanten hebben een crisis meegemaakt of zijn failliet, het bureau bestaat niet meer en sociotechniek is jarenlang uit de picture geweest.

Blauwdruk denken

Waarom, en nu kom ik tot mijn punt, is het dan toch zo ingewikkeld om tot zelfsturende teams te komen? Mijn gesprekken en ervaringen vanuit de sociotechniek brengt mij tot de stelling dat we als adviseurs en managers, bovenal adviseur en manager willen blijven. Vanuit deze rollen blijven we in feite top down werken en denken. We gaan (hoewel we natuurlijk allemaal ‘anders’ beweren) uit van de maakbaarheid van de werkelijkheid. In feite leiden we aan blauwdruk denken en komen nog steeds niet tot het punt waar het volgens mij echt om gaat: loslaten en erop vertrouwen dat het team er wel uit komt. Kortom wij zelf zijn voor teams de grootste blokkade om tot zelfsturing te komen.

Hoe kan het ook anders? Jarenlang zijn we bezig geweest om leiding, advies en sturing te geven. In mijn studie werd zelfs uitgebreid stilgestaan bij het verschil tussen sturen en besturen…..! Als managers hielden we de resultaten goed in de gaten en als we daar aanleiding voor zagen stuurden we daarop bij. We zijn leidinggevenden en geven dan ook leiding. Anderzijds hebben de medewerkers in onze teams traditioneel gezien geleerd om hun leidinggevenden te volgen. Dit rollenpatroon zit in het DNA van onze organisaties: leidinggevenden en managers geven leiding en sturing en operationeel of uitvoerende medewerkers voeren het werk uit zoals de leidinggevende dat wilt of wenst.

Een praktijkcasus

Nu heb ik als interim-manager niet zo lang terug een reorganisatie mogen begeleiden. Deze reorganisatie hield in dat enkele traditioneel georganiseerde intramurale verpleeghuizen, kleinschalig wonen en werken invoerde. Het bijzondere was dat we geen uitgebreid plan hadden. Behalve een aantal uitgangspunten voor de omvang en samenstelling van de teams waren er slechts een paar kaders waar het team zich aan moest houden.

Het aantal leidinggevende en managers werd teruggebracht van 7 naar 2 en omdat er ook nog andere en heftiger problemen speelden werden de teams al heel snel aan hun “lot” overgelaten. Tot mijn genoegen pakte dit heel erg goed uit. Juist omdat we geen tijd hadden om ons met allerlei zaken te bemoeien bleek het overgrote deel van de teams al heel snel een nieuw soort zelfstandigheid te ontwikkelen, ze kregen zelf behoefte aan het verdelen van taken en verantwoordelijkheden zelfs de samenstelling van de teams werd op een heel volwassen manier met elkaar besproken en leidde soms tot ruilen van team.

Natuurlijk had ik al een groot vertrouwen in medewerkers, maar ik werd zeer positief verrast door wat er gebeurde. Bij een enkel team kwam dit niet van de grond en een analyse liet al snel zien dat enerzijds er binnen deze teams individuen waren ‘opgestaan’ die zich ontwikkelden als de traditionele leidinggevenden die er vroeger altijd was geweest en anderzijds bestonden deze teams uit medewerkers die soms wel erg volgzaam waren.

De moraal van dit verhaal

Stop met leidinggeven, neem letterlijk afstand, laat teams de ruimte. Ga uit van uw medewerkers als volwassen personen die zelf heel goed weten wat wel of niet kan en ook heel goed weten wanneer ze u voor hulp in moeten roepen.

pa_rondRob Uijterwaal

Directeur

Telefoon: 06-22801879

E-mail: r.uijterwaal@puls.nl

Dit bericht is geplaatst in Blog . Bookmark de link .

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *