Wat kenmerkt een goede interim-manager?

“Interim-management is echt een vak apart.” Het is hartstikke waar wat ik zeg, maar wat maakt een manager een goede interim-manager? Na 25 jaar ervaring als interim-manager zelf en het begeleiden van collega interim-managers weet ik dat verschil. Het onderscheid tussen gewoon en goed zit hem in het geïntegreerd gebruiken van alle zintuigen. Ik noem het de “klinische managementblik”.

Begin jaren 2000 verscheen het door Jacques Reijniers geschreven boek “Interim-management, het vak“. Dit was voor mij het eerste boek waarin ik mijn eigen ervaringen als interim-manager herkende. Op dat moment werkte ik inmiddels zo’n 10 jaar als interim-manager. Jacques Reijniers kwam tot de conclusie dat de ‘échte’ interim-manager over drie basisvaardigheden moet beschikken.

Volgens Reijniers moet een interim-manager beschikken over (A) de talenten van een manager voor het leidinggeven, (B) de talenten van een organisatieadviseur voor het analyseren van de situatie in een organisatie en (C) de talenten van een projectmanager om een verandering te bewerkstelligen. “Een succesvolle manager is dus niet per definitie een goede interim manager. Een belangrijke component van het werk van een interim manager is namelijk dat hij een verandering moet bewerkstelligen: ‘managing change’.

Wat is mijn visie op interim-management?

Inmiddels is het 2018 en zit ik meer dan 28 jaar in het ‘vak’. De door Reijniers aangegeven vaardigheden zijn wat mij betreft ook nu nog actueel. Wel is de context waarin interim-managers werken sterk veranderd. Vroeger bracht een interim-manager vaak specifieke kennis in. Kennis is echter nog maar zelden een probleem. Veel van onze huidige opdrachtgevers zijn hoog opgeleid en hebben menigmaal een recentere theoretische onderbouwing dan ikzelf. Waar de kennis niet direct aanwezig is, is deze via internet bijna altijd te verkrijgen.

De interim-manager die Puls vaak zoekt voor haar opdrachtgever (de zorgsector) beschikt natuurlijk over de drie door Reijnders aangegeven vaardigheden. Het leidinggevende aspect maakt wat ons betreft het verschil.

Leiding geven aan mensen is het moeilijkste dat er is!

Een interim-manager moet zeker in de wereld van de Puls opdrachtgevers (de zorgsector) over ruime werk- en levenservaring beschikken. De zorgsector is vooral en bovenal mensenwerk en leidinggeven aan mensen is het moeilijkste dat er is. Er zijn natuurlijk boeken vol geschreven over leiding geven (en dat is niet voor niets) maar er gaat niets boven praktijkervaring. De senioriteit van een interim-manager kan daarmee een werkelijk onderscheidende succesfactor zijn.

Ik neem me zelf maar even als voorbeeld. Ik durf van mezelf te zeggen dat ik (meestal) weet “hoe de hazen lopen” en dat ik weet “hoe ik de hazen kan laten lopen”. Had ik vroeger in mijn eerste carrière als intensive care verpleegkundige bij aanvang van mijn dienst onmiddellijk een gevoel bij bepaalde patiënten (de beroemde klinische blik), tegenwoordig hoef ik maar een paar weken rond te lopen in een organisatie en ik weet wat risicofactoren en aandachtspunten zijn.

Klinische managementblik

De klinische managementblik blijkt wat mij betreft uit het geïntegreerd gebruik van alle zintuigen. Alle zintuigen zijn belangrijk maar met oren en ogen “luisteren” is volgens mij het allerbelangrijkste. Het is mijn overtuiging dat medewerkers in organisaties meestal heel goed weten waar de problemen zitten, waardoor ze veroorzaakt worden en vaak ook de oplossing kennen. Een goede luisteraar is in staat deze te horen en op inhoud en waarde te schatten. Of de interim-manager er vervolgens wel of niet iets mee doet hangt natuurlijk weer af van een aantal andere competenties (zie Reijniers). Echt luisteren doe je niet alleen met je oren maar zeker ook met je ogen: “wat zijn de dingen die niet gezegd worden”.

Puls zoekt voor u de juiste interim-manager of leidinggevende

Naast het zelf uitvoeren van interim-management werk, zoekt Puls soms ook een geschikte interim-manager voor opdrachtgevers. Bij de selectie kijken we natuurlijk naar de ervaringen op de drie bekende basisvaardigheden. Deze zijn misschien wel het meest eenvoudig in te schatten. Lastiger is het om in te schatten of de potentiële interim-manager (of projectleider) op persoonlijk niveau aansluit bij de opdrachtgever en de organisatie. Het inschatten van zijn of haar klinische managementblik is echter het meest moeilijk. Althans het concretiseren daarvan, want persoonlijk herken ik heel snel of iemand over deze competentie beschikt, vervolgens probeer ik in het gesprek te verifiëren of mijn indruk de juiste was. De eerlijkheid gebied mij te melden dat dit meestal ook later in de opdracht bevestigd wordt, maar helaas ben ik ook wel eens teleurgesteld. Ik troost me dan met de gedachte dat het geen wetenschap is.

In deze blog heb ik geprobeerd om te beschrijven waar ik naar kijk als ik een interim-manager voor een opdracht selecteer. Ik ben benieuwd naar uw ervaringen.

Dit bericht is geplaatst in Blog . Bookmark de link .

2 gedachten over “Wat kenmerkt een goede interim-manager?

  • Die management blik dat vind ik een mooie omschrijving. Naast deze blik gaat het er ook om om vanuit die blik tactisch, met gevoel voor omgeving en snelheid te komen tot analyse en snelheid van juist handelen (of laten handelen).

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *